Beaucoup de collectivités raisonnent en coût d’investissement. Vous estimez qu’il vaut mieux avoir une logique de coût global de possession. Pensez-vous que cela change la manière de piloter un réseau de transport ?

Frédéric Schneider : Longtemps, les collectivités ont raisonné en coût d’achat : combien coûte un bus, un tramway, un dépôt ou une borne de recharge. Cette logique était encore tenable à une époque où les équipements étaient relativement simples, où les finances locales étaient plus souples et où l’on pouvait absorber plus facilement une dépense imprévue.

Aujourd’hui, cette approche ne suffit plus. Ce qui pèse désormais sur les budgets, ce ne sont pas seulement les investissements initiaux, mais les dépenses qui apparaissent dix, quinze ou vingt ans plus tard : les rénovations lourdes, les remplacements d’équipements, les adaptations des ateliers, les renforcements électriques, les obsolescences informatiques ou encore les mises aux normes réglementaires.

Passer à une logique de coût global de possession permet donc de changer profondément la manière de piloter un réseau. D’abord parce que cela oblige à raisonner sur l’ensemble du cycle de vie des actifs. Ensuite parce que cela permet de lisser les dépenses dans le temps, d’éviter les effets de surprise et de mieux préparer les arbitrages budgétaires.

Une collectivité qui connaît précisément les coûts futurs de son patrimoine peut décider plus sereinement s’il vaut mieux prolonger un parc existant, engager une rénovation lourde, recourir au rétrofit ou remplacer complètement un équipement. Elle peut aussi mieux hiérarchiser ses priorités et éviter de se retrouver, au bout de quelques années, avec plusieurs dépenses majeures qui arrivent simultanément.

En réalité, le coût global de possession devient un outil de pilotage stratégique. Il ne sert pas seulement à savoir combien coûte un actif, mais à savoir comment le faire durer, quand intervenir et comment préserver les finances publiques.

Pour une collectivité, quels sont selon vous les actifs les plus mal évalués ou les plus mal anticipés en matière de coûts futurs ?

Le matériel roulant reste globalement assez bien connu, même s’il peut y avoir des écarts entre les projections des constructeurs et la réalité d’exploitation. En revanche, les plus grands angles morts concernent souvent les bâtiments, les ateliers, les systèmes d’information, la billettique, les équipements énergétiques ou encore les dispositifs de sécurité, voire les ouvrages d’art. Ces actifs sont souvent considérés comme secondaires au moment de l’investissement, alors qu’ils peuvent devenir extrêmement coûteux avec le temps.

L’électrification des flottes, les projets hydrogène ou encore les nouveaux dépôts de recharge sont souvent présentés comme des symboles de modernité. Mais avez-vous le sentiment que les collectivités et les opérateurs mesurent réellement les coûts de maintenance, de renouvellement et d’exploitation que ces équipements impliquent sur vingt ou trente ans ?

Pas toujours. Beaucoup de collectivités mesurent désormais le coût d’achat d’un bus électrique ou hydrogène, parce que ce sont des chiffres visibles, faciles à comparer et souvent au cœur des subventions publiques. En revanche, elles sous-estiment encore très largement les dépenses futures liées aux infrastructures qui accompagnent ces véhicules.

Un bus électrique suppose des bornes de recharge, des transformateurs, des armoires électriques, parfois des renforcements du réseau, des adaptations du dépôt, des systèmes de supervision et des équipements de maintenance spécifiques. Un bus hydrogène nécessite, en plus, des dispositifs de ventilation, de détection de fuite, de sécurité incendie ou de contrôle des atmosphères explosives dans les ateliers.

Or tous ces équipements ont eux aussi une durée de vie. Les bornes devront être remplacées, les transformateurs rénovés, les systèmes de sécurité mis à jour, les logiciels changés, les équipements électriques adaptés à de nouveaux standards. Et contrairement aux véhicules, ces coûts sont rarement visibles au moment de l’investissement initial.

Le risque, c’est qu’une collectivité se retrouve dix ou quinze ans plus tard avec un patrimoine technique devenu très coûteux à maintenir, sans avoir anticipé les enveloppes nécessaires. Beaucoup d’élus découvrent ainsi qu’un dépôt électrique ou hydrogène n’est pas seulement un bâtiment modernisé, mais un ensemble industriel complexe qui nécessite des dépenses régulières et parfois importantes.

La transition énergétique ne se résume donc pas à l’achat d’un véhicule propre. Elle implique un patrimoine beaucoup plus technique, plus sophistiqué et souvent plus coûteux à entretenir sur la durée.

C’est d’ailleurs l’un des grands enjeux des prochaines années : ne pas seulement financer l’achat des nouvelles motorisations, mais aussi prévoir leur maintenance, leur renouvellement et l’évolution de toutes les infrastructures qui les accompagnent.

Vous expliquez qu’il existe un décalage entre les services techniques, les directions financières et les élus. Pourquoi ces acteurs ont-ils encore autant de mal à parler le même langage lorsqu’il s’agit de patrimoine et de maintenance ?

Parce que chacun regarde le patrimoine sous un angle différent. Les techniciens voient les équipements et leurs contraintes de maintenance. Les financiers voient les lignes budgétaires. Les élus voient les arbitrages politiques et les attentes des usagers. Or il manque souvent un outil commun qui permette de relier les trois approches. C’est précisément ce que cherche à faire Deligeo : Transformer un sujet technique en outil d’aide à la décision budgétaire et permettre aux élus de mieux anticiper, arbitrer et justifier leurs choix.

Avec l’ouverture à la concurrence des TER, des réseaux urbains ou de certaines activités de maintenance, la question de la valeur réelle des actifs devient plus stratégique. Estimez-vous que les collectivités disposent aujourd’hui d’une connaissance suffisamment fine de leur patrimoine pour négocier efficacement leurs contrats et leurs délégations de service public ?

Souvent non. Beaucoup de collectivités disposent encore d’inventaires incomplets, hétérogènes ou vieillissants de leur patrimoine. Certaines connaissent assez précisément leurs véhicules ou leurs rails, mais beaucoup moins bien leurs ateliers, leurs bâtiments, leurs équipements de sécurité, leurs systèmes d’information ou leurs infrastructures énergétiques. Dans certains cas, elles ne savent même pas exactement ce qu’elles délèguent à un opérateur.

Cette faiblesse devient de plus en plus problématique avec l’ouverture à la concurrence. Lorsqu’une collectivité lance un appel d’offres TER, une DSP urbaine ou un contrat de maintenance, elle doit être capable de décrire précisément l’état de son patrimoine, ses besoins futurs, ses échéances de renouvellement et les coûts associés. Sinon, l’opérateur répond avec ses propres hypothèses, ce qui peut conduire à des écarts très importants entre le contrat signé et la réalité de terrain.

Certaines collectivités découvrent par exemple en cours de contrat qu’un atelier est plus vétuste qu’annoncé, qu’un système de billettique arrive plus vite que prévu en fin de vie ou que des équipements de sécurité devront être remplacés plus tôt. À ce moment-là, les renégociations commencent, les coûts supplémentaires apparaissent et les relations entre l’autorité organisatrice et l’exploitant se tendent.

À l’inverse, une collectivité qui connaît finement son patrimoine est en position de force. Elle peut rédiger un cahier des charges plus précis, mieux répartir les responsabilités entre elle et son délégataire, comparer plus efficacement les offres et surtout éviter que certains coûts cachés ne réapparaissent quelques années plus tard sous forme d’avenants ou de réclamations.

Avec l’ouverture à la concurrence, la maîtrise du patrimoine devient donc un enjeu de souveraineté publique. Celui qui connaît réellement l’état et la valeur des actifs maîtrise beaucoup mieux la négociation.

La politique des transports a été rythmée par les inaugurations et les grands projets. Avez-vous le sentiment qu’on entre désormais dans une nouvelle époque, où la priorité sera moins de construire que de maintenir, renouveler et faire durer ?

Oui, très clairement. Les grandes vagues de construction des années 1990 et 2000 arrivent aujourd’hui à maturité. Les réseaux vieillissent et les collectivités doivent désormais financer leur entretien, leur modernisation et leur prolongation de durée de vie. L’enjeu n’est plus seulement de construire de nouvelles infrastructures, mais de préserver celles qui existent déjà, dans un contexte budgétaire beaucoup plus contraint.