Espagne : deux catastrophes en neuf mois, la grande vitesse face à ses failles

29 10 2026 | Actualités

68 morts à Urda, neuf mois après les 46 victimes d'Adamuz. Le réseau à grande vitesse espagnol vient de connaître sa deuxième catastrophe ferroviaire de l'année. Cette fois, c'est la gestion d'une panne de signalisation qui est au cœur des investigations. Et les premières révélations sur les échanges entre les conducteurs et le centre de contrôle d'ADIF sont particulièrement accablantes.

L’équipe de Mobily-Cités a reconstitué à partir de différentes sources le déroulé de ce drame qui endeuille profondément l’Europe ferroviaire.

Mercredi 28 octobre, à 8 h 53, un AVE de la Renfe percute par l'arrière un train Iryo immobilisé à proximité d'Urda, dans la province de Tolède, sur la ligne à grande vitesse Madrid-Séville. Les deux trains circulaient dans la même direction. À bord, 544 voyageurs. Le bilan provisoire est effroyable : au moins 68 morts et plus d'une centaine de blessés.

L'Espagne n'a pas encore terminé de comprendre ce qui s'est passé le 18 janvier dernier à Adamuz, en Andalousie, qu'elle doit déjà enquêter sur une nouvelle catastrophe. Quarante-six personnes avaient alors trouvé la mort dans le déraillement d'un train Iryo, suivi d'une collision avec un Alvia de la Renfe circulant en sens inverse.

Les premiers éléments de l'enquête permettent de reconstituer une partie de l'enchaînement.

À 8 h 30, le système de contrôle automatique des trains LZB tombe en panne sur une section de 69 kilomètres. Six trains sont immobilisés. Rien d'extraordinaire, en principe, dans cette situation. Les systèmes ferroviaires sont conçus pour gérer les défaillances techniques grâce à des procédures d'exploitation dégradée.

À 8 h 36, le centre de régulation d'ADIF, situé à Madrid-Atocha, autorise le conducteur d'un AVE à reprendre sa marche à vitesse normale. Devant lui, un train Iryo reste pourtant immobilisé, sa conductrice ne parvenant pas à réinitialiser le système de sécurité embarqué.

Les enregistrements des conversations, révélés par plusieurs médias espagnols, sont édifiants. La conductrice d'Iryo signale à plusieurs reprises son impossibilité de repartir. Le centre de contrôle lui demande de reprendre sa marche dès qu'elle le pourra.

Pendant ce temps, l'AVE poursuit sa route. Il parcourra environ 25 kilomètres avant de percuter à pleine vitesse (environ 200 km/h) le train immobilisé.

Beaucoup de question en suspens. Comment le centre de contrôle a-t-il pu autoriser une circulation normale alors qu'un autre train occupait toujours la voie ? Pourquoi l'AVE n'a-t-il pas été arrêté lorsque les difficultés d'Iryo ont été confirmées ? Et comment les procédures de secours ont-elles pu laisser se développer une situation aussi dangereuse ?

Le ministre espagnol des Transports, Óscar Puente, a lui-même qualifié d'inexplicable la décision prise au centre de régulation. Mais les conclusions définitives appartiendront aux enquêteurs, qui devront notamment examiner les enregistrements, les données des trains et les consignes effectivement appliquées.

Autre question, tout aussi importante : celle du système de signalisation. La ligne Madrid-Séville, inaugurée en 1992, utilise le LZB, une technologie allemande de contrôle continu de la vitesse et de la circulation des trains. Un équipement éprouvé, mais dont la conception remonte à plusieurs décennies.

Son remplacement par le système européen ERTMS est engagé. Il nécessite toutefois des travaux, des essais et des procédures d'homologation complexes.

Faut-il pour autant incriminer l'ancienneté du LZB ? Ce serait aller un peu vite. Un système de sécurité peut tomber en panne sans provoquer d'accident, précisément parce que l'exploitation ferroviaire prévoit des procédures de substitution.

La question est donc moins de savoir pourquoi le LZB s'est arrêté que de comprendre pourquoi les protections mises en place après son interruption n'ont pas empêché deux trains de se retrouver sur la même voie.

Le gestionnaire espagnol des infrastructures ferroviaires se retrouve au centre des investigations. La Guardia Civil a commencé à entendre les personnels du centre de régulation d'Atocha. Deux enquêtes sont ouvertes, l'une judiciaire, l'autre technique et indépendante.

Les responsabilités individuelles devront être établies. Mais elles ne sauraient dispenser d'examiner l'organisation générale de la sécurité, les procédures de circulation dégradée, la formation des agents et les dispositifs de contrôle.

Car une erreur humaine, même grave, ne devrait pas suffire à provoquer une catastrophe de cette ampleur. Le sujet est d'autant plus sensible que plusieurs incidents de signalisation auraient déjà été enregistrés dans le secteur d'Urda au cours des dernières années.

La présence, dans les deux catastrophes, de trains appartenant à des opérateurs différents pourrait alimenter quelques procès faciles contre l'ouverture à la concurrence. Ce serait confondre les sujets.

Rien, à ce stade, ne permet d'établir que la libéralisation du marché ferroviaire espagnol ait joué un rôle dans les accidents.

La Renfe, Iryo, dont Trenitalia est l'actionnaire majoritaire, et Ouigo España utilisent une infrastructure commune dont ADIF assure la gestion. La sécurité des circulations doit être garantie indépendamment de l'identité des entreprises ferroviaires.

En revanche, la multiplication des opérateurs rend d'autant plus indispensable la robustesse des procédures communes, la qualité des échanges avec le gestionnaire d'infrastructure et la parfaite maîtrise des situations exceptionnelles.

 

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Ces principes managériaux ne constituent pas la facette la plus formalisée des orientations stratégiques que le successeur de Jean Castex a dévoilées le 20 octobre. Mais ils composent le fond de sauce nécessaire à la mutation et le développement du transporteur de 70 000 personnes. La RATP aborde « un moment charnière », répète le PDG. Les filiales ( Cap Ile de France, RATP Dev pour la province et l’international voué à croître) vont bientôt générer plus de chiffre d’affaires que l’EPIC destiné à s’atrophier.

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Si le pilote de l’opérateur a livré beaucoup d’indications, on reste sur sa faim concernant le futur comex du groupe et l’organisation de la gouvernance. Il faudra encore patienter « quelques mois » prévient Xavier Piechaczyk pour connaître l’état-major avec lequel il pilotera ce grand chantier.

Car le contour d’un certain nombre de grandes directions sont amenées à connaître un redécoupage avec probablement des changements de tête. Loin d’être anodines, les réflexions inachevées portent sur l’articulation entre les filiales et la tête du groupe et sur le degré de mutualisation des fonctions support et des expertises. « La tête du groupe fixe les grandes orientations, réalise les arbitrages, elle va aussi accueillir des fonctions expertes rares » explique la RATP.

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Bref, un travail nécessaire pour rassurer le personnels soumis à des séries de réorganisation ces dernières années, dans une entreprise en pleine mutation identitaire. La conférence de presse de Xavier Piechaczyk s’est d’ailleurs achevée sur le sujet du relookage du logo RATP – un visage dans un cercle symbolisant la Seine et la région parisienne. Il a fait l’objet d’une réflexion entamée avant l’actuel PDG avec une agence de communication, et enrobée d’un discours conceptuel autour du « territoire de marques » à réarticuler.

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Si le pilote de l’opérateur a livré beaucoup d’indications, on reste sur sa faim concernant le futur comex du groupe et l’organisation de la gouvernance. Il faudra encore patienter « quelques mois » prévient Xavier Piechaczyk pour connaître l’état-major avec lequel il pilotera ce grand chantier. 

Car le contour d’un certain nombre de grandes directions sont amenées à connaître un redécoupage avec probablement des changements de tête. Loin d’être anodines, les réflexions inachevées portent sur l’articulation entre les filiales et la tête du groupe et sur le degré de mutualisation des fonctions support et des expertises. « La tête du groupe fixe les grandes orientations, réalise les arbitrages, elle va aussi accueillir des fonctions expertes rares » explique la RATP.  

Outre le bon positionnement de ces savoir-faire, les cogitations concernent aussi celui du secrétariat général, des finances, des RH, et de la communication et du marketing. Parmi les syndicats, la CFE CGC espère « une gouvernance claire, cohérente et fiable pour assurer l’avenir de la RATP ».

Pour l’instant, le patron et ses collaborateurs se sont attachés à définir la raison d’être du groupe  ( «Au service de la qualité de ville» ) et à mettre en lumière auprès des salariés l’ADN et les forces d’un groupe industriel aux compétences rares. 

Elles s’organise en trois métiers distincts : opérateur et mainteneur complet de solutions de transport ; gestionnaire et valorisateur d’infrastructures urbaines ( tunnels, voies, réseau de chaleur ou de froids, réseau télécom) ; enfin concepteur financeur et exploitant d’équipements et bâtis urbains.

Bref, un travail nécessaire pour rassurer le personnels soumis à des séries de réorganisation ces dernières années, dans une entreprise en pleine mutation identitaire. La conférence de presse de Xavier Piechaczyk s’est d’ailleurs achevée sur le sujet du relookage du logo RATP – un visage dans un cercle symbolisant la Seine et la région parisienne. Il a fait l’objet d’une réflexion entamée avant l’actuel PDG avec une agence de communication, et enrobée d’un discours conceptuel autour du « territoire de marques » à réarticuler.

Résultat des courses : statu quo général, hormis des évolutions cosmétiques que Xavier Piechaczyk a commenté de façon comique : « Ici nous avons rectifié le cercle pour qu’il soit parfaitement circulaire », les bras de Seine ont été raccourcis, là nous avons changé la police de caractère, ici la typographie bleue s’avère « plus affinitaire et impactante ». « Jamais, je n’aurais changé ce logo iconique  » a-t-il glissé ensuite. Bref, c’est qui le patron ?

Marc Fressoz

Derrière sa nouvelle signature « Bienvenue en ville », et confronté à l’érosion de ses positions historiques en Île-de-France, Xavier Piechaczyk veut transformer l’opérateur parisien en groupe industriel international. Objectif : 20 % de chiffre d’affaires supplémentaire d’ici 2030. Une ambition qui repose sur la conquête de nouveaux marchés et sur la valorisation d’un patrimoine à valoriser.

La RATP change d’époque. Et Xavier Piechaczyk semble avoir parfaitement compris que le temps des marchés protégés touche à sa fin. L’ouverture à la concurrence en Île-de-France bouleverse le modèle économique du groupe. Il ne suffit plus d’exploiter le métro parisien et de défendre ses positions historiques. Il faut conquérir des marchés, dégager des marges et trouver de nouveaux relais de croissance.

Le chiffre le plus révélateur concerne les filiales. Dès 2027, elles représenteront plus de la moitié de l’activité du groupe. Leur chiffre d’affaires doit atteindre 5 milliards d’euros en 2030, soit un doublement annoncé. Mais attention à l’effet d’annonce : cette progression intègre le transfert des activités historiques du bus vers RATP Cap Île-de-France. Une croissance en partie comptable, donc, qui ne saurait masquer l’enjeu de la conquête commerciale. Ce n’est pas du Bonetto.

Xavier Piechaczyk entend concentrer ses forces là où la RATP dispose d’un véritable avantage concurrentiel : les réseaux complexes et, surtout, le métro automatique. Le groupe revendique une position de numéro un mondial dans cette spécialité dès 2027.

Le message adressé à Keolis, Transdev et aux grands opérateurs internationaux est limpide : la RATP ne cherchera pas nécessairement à être présente partout, mais à s’imposer sur les marchés les plus techniques et les plus rémunérateurs.

L’autre pari est moins spectaculaire, mais potentiellement lucratif. Tunnels, fibre optique, réseaux énergétiques, immobilier, maintenance : Xavier Piechaczyk veut transformer les savoir-faire et les actifs du groupe en véritables centres de profit. La RATP ne vendrait plus seulement des kilomètres parcourus, mais des compétences industrielles et des services urbains.

Cette diversification pose néanmoins une question : jusqu’où peut-elle s'éloigner de son métier historique sans disperser ses moyens ?

Enfin, Xavier Piechaczyk promet une direction resserrée, davantage d’autonomie aux filiales et moins de normes internes. Derrière cette réforme de gouvernance se profile un enjeu décisif : faire fonctionner une entreprise publique historique avec la réactivité d’un groupe soumis à la concurrence.

Reste une faiblesse dans cette feuille de route : si les objectifs de chiffre d’affaires sont affichés, les investissements, les marges visées et les économies attendues ne sont pas détaillés.

La RATP a donc fixé son cap, mais pas encore dévoilé tous les moyens de l’atteindre.

PL