AMIF François Remoué

Conférence Mobily-Cités au Salon de l’Association des Maires d’Île-de-France (AMIF) 

05 06 2025 | Actualités

L’Île-de-France, laboratoire des politiques de mobilité ?

Développement de l’offre, modernisation du matériel roulant, tarification, renouvellement des acteurs à travers l’ouverture à la concurrence, association des élus et des usagers, nouveaux usages expérimentés avant d’être généralisés…Et si la Région Île-de-France était le laboratoire d’une politique pragmatique et moderne de la mobilité qui pouvait inspirer les débats nationaux comme Ambition France Transports : partir du réel, des usages, utiliser tous les leviers, tester des idées nouvelles, utiliser au mieux,  les ressources existantes…

C’est le sentiment qui se dégageait du débat organisé dans le cadre du Salon de l’Association des Maires d’Ile-de- France (AMIF) le 4 juin et pour lequel Mobily-cités était partenaire et modérateur.

Ile-de-France Mobilités (IDFM), une autorité organisatrice qui porte bien son nom

Laurent Probst, le directeur général D’IDFM a expliqué que l’autorité organisatrice utilisait pleinement tous les leviers à sa disposition. D’abord le développement de l’offre couplée à une politique d’investissements massifs dans la modernisation du matériel roulant. Ensuite, par une nouvelle tarification effective au premier janvier qui a unifié les tarifs et a divisé par deux le prix des longs trajets au bénéfice de la grande couronne francilienne. On saura avant la fin de l’année l’impact sur la fréquentation car c’est bien ça le sujet, augmenter la part des recettes commerciales pour éviter le recours à l’impôt (le Versement mobilité) que Valérie Pécresse et Clément Beaune avaient actionné fin 2023 pour équilibrer la trajectoire financière à dix ans. Est-ce réversible ? il se dit que si les marges de manœuvre apparaissent, Valérie Pécresse pourrait être tentée, par choix ou pour respecter l’accord cadre stipulant que les le Versement Mobilité ne doit pas dépasser 50% des recettes, de le baisser avant 2028, date des élections régionales… Autre levier, le renouvellement des opérateurs. D’abord sur le réseau Optile dont le bilan a été tiré la semaine dernière et présenté comme positif par les intéressés. Mais aussi, l’attribution de lots de bus dans le cadre de l’ouverture à la concurrence qui a écorné sérieusement et de manière assez inattendue la position dominante de la RATP. Quels seront les effets sur l’offre et la qualité de service ? Des questions majeures tout comme les interrogations qui apparaissent sur l’impact du Grand Paris Express, et la capacité de la Société des grands projets (SGP) a délivrer dans les temps les lignes prévues. Un récent et nouveau recalage de calendrier a été source des tensions entre les acteurs intéressés.

Enfin, une politique intermodale avec notamment le recalibrage de sa politique de covoiturage qui sera explicitée plus tard dans les débats.

Le débat sur la méthode : impuissance de l’Etat versus agilité territoriale ?

Intervention revigorante ensuite de François Durovray, Président du Département de l’Essonne et ancien Ministre de transports « de ceux qui n’en n’ont pas » son mantra répété à l’envi durant de sa courte période mais néanmoins riche au Ministère des transports. Le débat portait effectivement sur la ruralité qui concerne, il est vrai, une bonne partie de la Région et dont l’Essonne son département fait figure de cas d’école. Il aime à rappeler que « 15 millions de nos concitoyens sont à la fois en précarité de mobilité » et totalement dépendants de la voiture pour les déplacements. C’est aussi aux marges de l’aire urbaine parisienne, en Seine et Marne ou ailleurs qu’est né le mouvement des gilets jaunes.

Son approche théorisée pendant son passage ministériel se veut pragmatique et lucide au regard de la forte contrainte budgétaire : utiliser les capacités existantes, la route en particulier pour développer de nouveaux usages. C’était son idée de développer les cars express qu’il n’a pas eu le temps de formaliser par un plan national. Etait-ce d’ailleurs la bonne méthode ? Dans une forme de mea culpa, il concède qu’il faudrait peut-être les développer au fil de l’eau et que ce serait peut-être la bonne manière de faire par exemple pour déverrouiller le sujet des Services express régionaux métropolitains (SERM). Commencer en expérimentant plutôt qu’attendre le « grand soir » et son lot de blocages et de déceptions.

A la question qui lui était posée concernant le transfert de la voirie aux AOM pour avoir une panoplie plus large d’outils et une meilleure efficacité, c’est une   demande de Valérie Pécresse notamment, il fait valoir, qu’en tant que Président d’un département gérant un réseau routier, sa position n’est pas facile. Mais néanmoins ; il propose une idée nouvelle, réunir les gestionnaires de réseaux d’infrastructures et des responsables de services de mobilité autour d’une nouvelle gouvernance pour développer des moyens mutualisés. Une manière habile de sortir par le haut sur un sujet sensible ?

Enfin sur la suppression des ZFE, une réponse tout aussi « politique » sur le fait qu’au-delà du consensus sur la santé publique, il y avait peut-être une autre manière de faire, moins juridique et plus tournée vers l’accompagnement des populations sans solutions alternatives.

Une nouvelle méthode pour développer des nouveaux usages : Le cas des lignes de covoiturage d’ECOV

IDFM a revisité et simplifié sa politique de covoiturage: Plus de chèque en blanc, on expérimente, on part des besoins et on développe avec des acteurs qui ont un vrai savoir-faire et qui s’insèrent dans la politique globale de développement des mobilités.

Ce fut le cas d’ECOV à travers le témoignage de sa Directrice Générale Laure Ménétrier à qui IDFM vient de confier le développement à terme, de 40 lignes de covoiturage. La première, sur la Plateau de Saclay à cheval entre l’Essonne et les Yvelines, entre en service dans les prochains jours. Deux autres lignes devraient entrer en service d’ici 2028 en Seine et Marne et dans le Val d’Oise. L’idée est « de faire de la voiture un transport collectif » mais aussi un service public en adéquation avec les solutions existantes. Pour Laure Ménétrier, comme pour Laurent Probst « une ligne de bus vaut une ligne de covoiturage », l’important c’est le service qu’elle apporte, l’une pouvant se substituer à l’autre si besoin. Levier important, le faire-savoir d’où l’importance d’avoir des partenaires comme les AOM ou les collectivités locales pour donner toute sa chance à cette solution.

Quel accompagnement des politiques de mobilité ?

C’était en substance le message que voulait faire passer Marie-Claude Jarrot, Présidente du CEREMA et élue locale, Maire de Montceau-les-Mines (71). Développer les usages, changer les comportements nécessite de s’appuyer sur un bouquet de mobilité qui doit s’organiser autour d’une gouvernance optimale en embarquant la population. Pour cela, le CEREMA, organisme public au service des territoires développe une expertise et des outils d’aide à la décision et à l’animation de réseaux ; fiches thématiques sur tous les sujets de mobilité (Covoiturage, Transport à la demande, vélo…) et vient de publier une guide sur les projets de mobilité dans les territoires peu denses.

Une heure de débat passionnante et utile au débat public à la recherche des bonnes idées, des bons leviers, des bonnes méthodes pour rompre avec l’impuissance publique dans laquelle butent souvent les politiques de mobilité au niveau national.

François Remoué

https://www.salon-amif.fr/session/ab4e2899-16df-ef11-88f8-6045bd89b60c/conference-thematique-comment-inclure-la-ruralite-dans-l-acceleration-du-developpement-des-transport

 

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Lui-même se fait le chantre du décloisonnement. « Mon style est plutôt collaboratif, assure ce techno qui fut conseiller de Jean-Marc Ayrault à Matignon, puis de François Hollande à l’Élysée. J’aime bien bosser en équipe, mon bureau ressemble à une salle de réunion. » Il veillera à une ambiance de travail . « Je pense que la brutalité, c’est très contreproductif. » Le corps social du groupe public en aurait-il pâti dans le passé ?

Ces principes managériaux ne constituent pas la facette la plus formalisée des orientations stratégiques que le successeur de Jean Castex a dévoilées le 20 octobre. Mais ils composent le fond de sauce nécessaire à la mutation et le développement du transporteur de 70 000 personnes. La RATP aborde « un moment charnière », répète le PDG. Les filiales ( Cap Ile de France, RATP Dev pour la province et l’international voué à croître) vont bientôt générer plus de chiffre d’affaires que l’EPIC destiné à s’atrophier.

Après les bus, la RATP perdra bientôt en région parisienne, son fief historique le monopole du tram, et enfin des RER et des métros. Sur 9,4 milliards d'euros de chiffre d’affaires projetés en 2030 (contre 7,9 en 2025), les filiales devraient en générer 54%. Rien n’empêche d’ailleurs d’aller sur de nouveaux territoires en Ile-de-France. Le transporteur vise les lignes L et V du réseau Francilien après avoir tenté sa chance lors d’un précédent appel d’offre.

Si le pilote de l’opérateur a livré beaucoup d’indications, on reste sur sa faim concernant le futur comex du groupe et l’organisation de la gouvernance. Il faudra encore patienter « quelques mois » prévient Xavier Piechaczyk pour connaître l’état-major avec lequel il pilotera ce grand chantier.

Car le contour d’un certain nombre de grandes directions sont amenées à connaître un redécoupage avec probablement des changements de tête. Loin d’être anodines, les réflexions inachevées portent sur l’articulation entre les filiales et la tête du groupe et sur le degré de mutualisation des fonctions support et des expertises. « La tête du groupe fixe les grandes orientations, réalise les arbitrages, elle va aussi accueillir des fonctions expertes rares » explique la RATP.

Outre le bon positionnement de ces savoir-faire, les cogitations concernent aussi celui du secrétariat général, des finances, des RH, et de la communication et du marketing. Parmi les syndicats, la CFE CGC espère « une gouvernance claire, cohérente et fiable pour assurer l’avenir de la RATP ».

Pour l’instant, le patron et ses collaborateurs se sont attachés à définir la raison d’être du groupe  ( «Au service de la qualité de ville» ) et à mettre en lumière auprès des salariés l’ADN et les forces d’un groupe industriel aux compétences rares.

Elles s’organise en trois métiers distincts : opérateur et mainteneur complet de solutions de transport ; gestionnaire et valorisateur d’infrastructures urbaines ( tunnels, voies, réseau de chaleur ou de froids, réseau télécom) ; enfin concepteur financeur et exploitant d’équipements et bâtis urbains.

Bref, un travail nécessaire pour rassurer le personnels soumis à des séries de réorganisation ces dernières années, dans une entreprise en pleine mutation identitaire. La conférence de presse de Xavier Piechaczyk s’est d’ailleurs achevée sur le sujet du relookage du logo RATP – un visage dans un cercle symbolisant la Seine et la région parisienne. Il a fait l’objet d’une réflexion entamée avant l’actuel PDG avec une agence de communication, et enrobée d’un discours conceptuel autour du « territoire de marques » à réarticuler.

Résultat des courses : statu quo général, hormis des évolutions cosmétiques que Xavier Piechaczyk a commenté de façon comique : « Ici nous avons rectifié le cercle pour qu’il soit parfaitement circulaire », les bras de Seine ont été raccourcis, là nous avons changé la police de caractère, ici la typographie bleue s’avère « plus affinitaire et impactante ». « Jamais, je n’aurais changé ce logo iconique  » a-t-il glissé ensuite. Bref, c’est qui le patron ?

Marc Fressoz

 

La RATP réussira-t-elle son chantier de la simplification ? En tout cas, elle part en chasse contre son trop plein de normes internes et ses écrits qui étouffent parfois son fonctionnement. « Nous avons identifié 30 % d’instructions générales qui étaient inutiles, superfétatoires » explique Xavier Piechaczyk à la tête du groupe depuis février 2026. Cela a fait partie de mon rapport d’étonnement en arrivant, j’ai même trouvé une instruction générale expliquant comment rédiger une instruction générale ». Bref trop « centralisé par endroit »,  l’EPIC mérite « un travail de fond très important d’allégement normatif » afin de redonner un peu de sens au travail des manageurs. 

Lui-même se fait le chantre du décloisonnement. « Mon style est plutôt collaboratif, assure ce techno qui fut conseiller de Jean-Marc Ayrault à Matignon, puis de François Hollande à l’Élysée. J’aime bien bosser en équipe, mon bureau ressemble à une salle de réunion. » Il veillera à une ambiance de travail . « Je pense que la brutalité, c’est très contreproductif. » Le corps social du groupe public en aurait-il pâti dans le passé ?

Ces principes managériaux ne constituent pas la facette la plus formalisée des orientations stratégiques que le successeur de Jean Castex a dévoilées le 20 octobre. Mais ils composent le fond de sauce nécessaire à la mutation et le développement du transporteur de 70 000 personnes. La RATP aborde « un moment charnière », répète le PDG. Les filiales ( Cap Ile de France, RATP Dev pour la province et l’international voué à croître) vont bientôt générer plus de chiffre d’affaires que l’EPIC destiné à s’atrophier. 

Après les bus, la RATP perdra bientôt en région parisienne, son fief historique le monopole du tram, et enfin des RER et des métros. Sur 9,4 milliards d'euros de chiffre d’affaires projetés en 2030 (contre 7,9 en 2025), les filiales devraient en générer 54%. Rien n’empêche d’ailleurs d’aller sur de nouveaux territoires en Ile-de-France. Le transporteur vise les lignes L et V du réseau Francilien après avoir tenté sa chance lors d’un précédent appel d’offre.

Si le pilote de l’opérateur a livré beaucoup d’indications, on reste sur sa faim concernant le futur comex du groupe et l’organisation de la gouvernance. Il faudra encore patienter « quelques mois » prévient Xavier Piechaczyk pour connaître l’état-major avec lequel il pilotera ce grand chantier. 

Car le contour d’un certain nombre de grandes directions sont amenées à connaître un redécoupage avec probablement des changements de tête. Loin d’être anodines, les réflexions inachevées portent sur l’articulation entre les filiales et la tête du groupe et sur le degré de mutualisation des fonctions support et des expertises. « La tête du groupe fixe les grandes orientations, réalise les arbitrages, elle va aussi accueillir des fonctions expertes rares » explique la RATP.  

Outre le bon positionnement de ces savoir-faire, les cogitations concernent aussi celui du secrétariat général, des finances, des RH, et de la communication et du marketing. Parmi les syndicats, la CFE CGC espère « une gouvernance claire, cohérente et fiable pour assurer l’avenir de la RATP ».

Pour l’instant, le patron et ses collaborateurs se sont attachés à définir la raison d’être du groupe  ( «Au service de la qualité de ville» ) et à mettre en lumière auprès des salariés l’ADN et les forces d’un groupe industriel aux compétences rares. 

Elles s’organise en trois métiers distincts : opérateur et mainteneur complet de solutions de transport ; gestionnaire et valorisateur d’infrastructures urbaines ( tunnels, voies, réseau de chaleur ou de froids, réseau télécom) ; enfin concepteur financeur et exploitant d’équipements et bâtis urbains.

Bref, un travail nécessaire pour rassurer le personnels soumis à des séries de réorganisation ces dernières années, dans une entreprise en pleine mutation identitaire. La conférence de presse de Xavier Piechaczyk s’est d’ailleurs achevée sur le sujet du relookage du logo RATP – un visage dans un cercle symbolisant la Seine et la région parisienne. Il a fait l’objet d’une réflexion entamée avant l’actuel PDG avec une agence de communication, et enrobée d’un discours conceptuel autour du « territoire de marques » à réarticuler.

Résultat des courses : statu quo général, hormis des évolutions cosmétiques que Xavier Piechaczyk a commenté de façon comique : « Ici nous avons rectifié le cercle pour qu’il soit parfaitement circulaire », les bras de Seine ont été raccourcis, là nous avons changé la police de caractère, ici la typographie bleue s’avère « plus affinitaire et impactante ». « Jamais, je n’aurais changé ce logo iconique  » a-t-il glissé ensuite. Bref, c’est qui le patron ?

Marc Fressoz

Derrière sa nouvelle signature « Bienvenue en ville », et confronté à l’érosion de ses positions historiques en Île-de-France, Xavier Piechaczyk veut transformer l’opérateur parisien en groupe industriel international. Objectif : 20 % de chiffre d’affaires supplémentaire d’ici 2030. Une ambition qui repose sur la conquête de nouveaux marchés et sur la valorisation d’un patrimoine à valoriser.

La RATP change d’époque. Et Xavier Piechaczyk semble avoir parfaitement compris que le temps des marchés protégés touche à sa fin. L’ouverture à la concurrence en Île-de-France bouleverse le modèle économique du groupe. Il ne suffit plus d’exploiter le métro parisien et de défendre ses positions historiques. Il faut conquérir des marchés, dégager des marges et trouver de nouveaux relais de croissance.

Le chiffre le plus révélateur concerne les filiales. Dès 2027, elles représenteront plus de la moitié de l’activité du groupe. Leur chiffre d’affaires doit atteindre 5 milliards d’euros en 2030, soit un doublement annoncé. Mais attention à l’effet d’annonce : cette progression intègre le transfert des activités historiques du bus vers RATP Cap Île-de-France. Une croissance en partie comptable, donc, qui ne saurait masquer l’enjeu de la conquête commerciale. Ce n’est pas du Bonetto.

Xavier Piechaczyk entend concentrer ses forces là où la RATP dispose d’un véritable avantage concurrentiel : les réseaux complexes et, surtout, le métro automatique. Le groupe revendique une position de numéro un mondial dans cette spécialité dès 2027.

Le message adressé à Keolis, Transdev et aux grands opérateurs internationaux est limpide : la RATP ne cherchera pas nécessairement à être présente partout, mais à s’imposer sur les marchés les plus techniques et les plus rémunérateurs.

L’autre pari est moins spectaculaire, mais potentiellement lucratif. Tunnels, fibre optique, réseaux énergétiques, immobilier, maintenance : Xavier Piechaczyk veut transformer les savoir-faire et les actifs du groupe en véritables centres de profit. La RATP ne vendrait plus seulement des kilomètres parcourus, mais des compétences industrielles et des services urbains.

Cette diversification pose néanmoins une question : jusqu’où peut-elle s'éloigner de son métier historique sans disperser ses moyens ?

Enfin, Xavier Piechaczyk promet une direction resserrée, davantage d’autonomie aux filiales et moins de normes internes. Derrière cette réforme de gouvernance se profile un enjeu décisif : faire fonctionner une entreprise publique historique avec la réactivité d’un groupe soumis à la concurrence.

Reste une faiblesse dans cette feuille de route : si les objectifs de chiffre d’affaires sont affichés, les investissements, les marges visées et les économies attendues ne sont pas détaillés.

La RATP a donc fixé son cap, mais pas encore dévoilé tous les moyens de l’atteindre.

PL