En économie de marché, la concurrence stimule l’activité économique et améliore la qualité des prestations pour un moindre coût. Voilà ce qui est écrit dans la plupart des manuels d’économie. Mais est-ce le cas, systématiquement pour les transports ?

L’Île-de-France est engagé dans un processus de libéralisation. Pour la RATP (c’est aussi vrai pour la SNCF), cette mise en concurrence n’est pas un long fleuve tranquille, tant les dimensions sociales et techniques sont importantes.

L’organisation de la régie est historiquement très intégrée avec beaucoup d’activités mutualisées du fait de son implication multimodale qu’il a fallu revoir complètement pour répondre au cahier des charges arrêté par l’Autorité organisatrice, Île-de-France Mobilités (IDFM) avec un système d’allotissements (13 lots bus pour Paris et la petite couronne et 36 lots pour la grande couronne).

La RATP, qui se prépare depuis plusieurs années à la concurrence qu’elle a fortement souhaitée pour être autorisée à se développer en France et à l’international, est entrée dans une zone de turbulences avec beaucoup de répercussions sur la qualité de vie au travail et la qualité de service. Ceci « agrémenté » d’un nouveau langage anglo-saxon (Business Unit, Ebit…) en contradiction totale avec sa culture, langage jusqu’alors inconnu des salariés de l’entreprise. Et tout naturellement – malheureusement – ses services d’études générales qui ont joué un rôle majeur dans la définition du Grand Paris ont été fortement réduits, voire supprimés. Les actions de l’entreprise publique dans le domaine de la politique de la ville ont été abandonnées.

Il y a aussi l’attachement que peuvent avoir ces femmes et hommes à leur entreprise, leur fierté d’être des agents de la RATP, leur possibilité de devenir conducteur de métro après avoir été à la conduite des bus, puis du RER. Il subsiste une dimension humaine importante, à un moment où l’entreprise représente un espace de valorisation par le travail, dans une société aujourd’hui très fragmentée, souvent en quête de repères.

Si cette libéralisation devait être poursuivie pour les tram, métro et RER, il conviendrait d’anticiper les conséquences de la « désimbrication » très complexe et coûteuse, avec la création de plusieurs lots comme cela a été le cas pour les réseaux de bus. Un travail gigantesque à engager, alors qu’avec l’arrivée du futur métro du Grand Paris, il convient de remettre à niveau, de façon prioritaire, le métro historique de Fulgence Bienvenüe avec un programme ambitieux : rénovation des espaces, accélération de l’automatisation intégrale pour plus de fréquences, de régularité et de sécurité.

Par le passé et sur une très longue période, l’EPIC RATP a joué un rôle majeur avec de belles réalisations, assurant à la fois la maîtrise d’ouvrage des nouvelles infrastructures grâce à la compétence de ses importants services d’études et d’ingénierie. Certes, dans un contexte de monopole. Mais, par le passé, ce dernier ne l’a pas freiné dans l’innovation : création de la ligne 14 de grande capacité entièrement automatique, automatisation des lignes 1 et 4 sans arrêter l’exploitation, le protocole sur le dialogue social ensuite transposé par la loi à l’ensemble du secteur, la politique de la ville, la billettique… C’est aussi la RATP qui a relancé, avec efficacité, le principe d’une rocade en métro – Métrophérique – qui est aujourd’hui le cœur du Grand Paris (ligne 15).

Mais l’entreprise publique a voulu changer de paradigme. En voulant sortir de son territoire historique parisien, elle a concédé sur ses bases un affaiblissement de son réseau (perte de 30 % du réseau bus).

Après des débuts difficiles, sa filiale RATP Dev a commencé à remporter quelques succès en France et à l’international (70 % de son chiffre d’affaires) notamment aux États-Unis, au Moyen-Orient et en Europe (Italie, Grande-Bretagne…). En France, elle a pu mettre à son actif Brest, Lorient, le réseau de métro de Lyon, Caen, … Mais à quel prix ? Les déficits identifiés et accumulés ont conduit récemment à une recapitalisation par l’EPIC RATP de 184 M€. Avec quel argent ? On notera la mansuétude d’IDFM, son principal financeur…

Ainsi, il y trois grands opérateurs français (RATP, Kéolis et Transdev) qui se livrent à une concurrence acharnée, avec de faibles taux de rentabilité, n’hésitant pas à se positionner à l’étranger lorsque l’un d’eux est sortant.

Pourtant, un autre chemin était possible.

La mise en concurrence des réseaux bus, tram, métro et RER a été décidée par des acteurs institutionnels et économiques français (RATP, Région, État) qui, au moment de la confrontation avec les réalités, ne sont plus en responsabilité. Un grand classique…

Le règlement européen de 2007 permet deux options : la mise en concurrence ou l’exploitation en régie, en vertu de la libre administration des collectivités territoriales (article 72 de la constitution). Et pour passer un contrat « in house » avec une régie de transport, il faut que celle-ci soit celle de l’Autorité organisatrice.

Au moment de l’adoption du règlement européen et de la loi ORTF (2009), une autre option aurait donc pu prévaloir : le renforcement de la Régie qui aurait pu devenir régionale avec l’élargissement de son périmètre aux 200 kilomètres du Grand Paris Express.

Dans ces conditions, il convient d’établir un bilan de l’ouverture à la concurrence du réseau bus avant de décider de poursuivre pour les réseaux de tram, métro, Transilien et RER pour lesquels les dimensions techniques et sociales (surtout !) sont bien plus fortes.

Le maintien de la RATP en régie a pour conséquence de renoncer à répondre à des appels d’offres en dehors du périmètre francilien. Cette option conduirait à vendre les actifs de sa filiale RATP Dev et le produit récupéré (plusieurs centaines de millions d’euros) pourrait être réaffecté à des investissements de développement et de qualité de service dans les transports en Île-de-France. En période de rareté budgétaire, ce critère mérite certainement d’être considéré.

Un nouveau groupe regroupant les actifs des filiales de la RATP et de la SNCF (RATP DEV et Kéolis) pourrait aussi émerger, à l’instar de ce qui a été fait par le passé avec la fusion de leur filiale en ingénierie – Sofretu et Sofrerail – avec la création de Systra.

Avec cette évolution, l’Autorité organisatrice établit pour sa régie une feuille de route claire sur des objectifs de qualité de service et affecte les moyens financiers. Elle choisit le management de sa régie sur des critères de compétence. C’est aussi un moyen pour l’Autorité organisatrice de bénéficier d’une meilleure transparence sur le fonctionnement de l’entreprise et de travailler à une meilleure synergie avec ses propres services (finance, communication, études générales…). Et l’État – actionnaire de la RATP – sort du jeu pour ce qui concerne la gestion quotidienne des déplacements qui assez loin du régalien…

Dans le même temps, il convient d’impliquer la RATP dans une démarche de productivité (travail et capital) tant les comparaisons montrent un écart avec d’autres opérateurs.

En France, si la gestion externalisée sous forme de délégation de service public reste dominante, dans le même temps, il est intéressant de constater qu’il y a un phénomène de re-municipalisation des réseaux de transports en province. Il s’agit d’une tendance constatée dans de nombreux pays (Allemagne, États-Unis, Espagne…) et le modèle du Transport for London a démontré sa pertinence. Le choix de la gestion interne a été retenu dans plusieurs métropoles avec de belles réussites (Toulouse, Nice, Clermont-Ferrand, Strasbourg, Grenoble, Montpellier…). Ainsi entre 2005 et 2025, hormis l’Île-de-France, la part de la population desservie par un réseau de transport urbain par un opérateur interne – donc sans concurrence – est passé de 11,6 % à 27,5 %.

Avec cette régie régionale des lignes exploitées par Transilien pourraient également être intégrées à cette régie, ce qui constitue également un moyen d’optimiser l’exploitation des lignes A et B qui sont co-gérées par la RATP et la SNCF. Il en est de même avec une partie du métro du Grand Paris qui pourrait également intégrer cette régie, notamment la ligne 15, compte tenu de son important maillage avec le métro historique.

Alors, stop ou encore pour la libéralisation des transports franciliens ? Compte tenu des enjeux majeurs, avant de prendre une décision de cette importance et pour reprendre une expression de Montesquieu, celle-ci doit se faire avec « une main tremblante ».

A mon avis, par sagesse, mieux vaut travailler à une nouvelle régie régionale.

Pascal Auzannet

Consultant en stratégie des mobilités. Ancien directeur du développement et de l’action territoriale, et des RER de la RATP. Auteur du livre Le Casse-tête des mobilités en Île-de-France (Éditions Hermann, 2025).