En trois ans à peine, le groupe Saphine est passé du statut de holding inconnue du secteur à celui d'un des groupes indépendants à surveiller dans le transport routier de voyageurs. Perraud, SAT Montmélian, une partie de Berthelet, Philibert puis Rochette : les acquisitions se sont succédé à un rythme spectaculaire. Avec désormais plus d’un milliers de véhicules, près de 1 200 collaborateurs et une trentaine d’implantations, le groupe constitué autour de Jean-Sébastien Barrault revendique pourtant une stratégie qui n'est pas celle de la course à la taille. Sa directrice générale, Solène Grange, préfère parler de « juste taille » : suffisamment importante pour mutualiser investissements et expertises, mais suffisamment territoriale pour conserver l'ADN des PME qui le composent. Reste une question : comment cette construction fulgurante a-t-elle été financée et qui se trouve derrière Saphine ?

À première vue, l'histoire pourrait ressembler à celle d'un nouveau consolidateur apparu presque soudainement dans le paysage français de l'autocar. La réalité est plus subtile. Saphine est juridiquement une entreprise très jeune : la SAS est constituée en mars 2023. Mais le projet plonge ses racines dans une histoire plus ancienne, celle du groupe Perraud.

En 2014, alors que Perraud traverse de sérieuses difficultés et se retrouve en redressement judiciaire, une trentaine de transporteurs se mobilisent pour sauver l'entreprise. Une opération collective assez exceptionnelle dans la profession. Ces actionnaires resteront présents pendant près d'une décennie.

À partir de 2023, le paysage change. Les transporteurs qui avaient participé au sauvetage souhaitent progressivement se retirer . Jean-Sébastien Barrault entre alors dans le jeu et entreprend de reprendre leurs parts. « L'idée, en 2023, a été de racheter Perraud au fur et à mesure des sorties des transporteurs », explique Solène Grange.

Saphine devient ainsi propriétaire de Perraud. Le nom du nouveau groupe traduit d'ailleurs son territoire d'origine : Savoie-Dauphiné. Mais ce qui aurait pu rester une opération isolée va devenir le point de départ d'une consolidation beaucoup plus importante.

Une croissance qui n'était pas programmée

La chronologie donne presque le vertige. Première étape : Perraud en 2023. Puis vient SAT Montmélian, dont l'activité rejoint le groupe et devient Perraud Montmélian. En juin 2025, Saphine reprend également une partie des activités de Berthelet autour de Crémieu, devenue Perraud Crémieu.

Mais le véritable changement d'échelle intervient quelques mois plus tard avec Philibert.

L'entreprise lyonnaise constitue un morceau autrement plus conséquent. Centenaire, fortement implantée en Auvergne-Rhône-Alpes et employant environ 600 salariés lors de son changement d'actionnaire, elle fait basculer Saphine dans une autre catégorie. La transmission intervient dans un contexte classique pour beaucoup de PME familiales du transport : l'absence de succession familiale. Avec Philibert, Saphine approche alors le millier de véhicules.

Et la croissance ne s'arrête pas là.

À l'été 2026 arrive Rochette, entreprise historique implantée dans la Loire. Avec cette nouvelle acquisition, le périmètre revendiqué par Saphine atteint désormais environ 1 000 véhicules et 35 à 40 sites, en intégrant notamment les agences de voyages de certaines filiales.

En trois ans, Saphine a donc construit un groupe dont la capillarité couvre une large partie d'Auvergne-Rhône-Alpes : Rhône, Isère, Loire, Ain, Savoie, Haute-Savoie…

Cette accélération était-elle programmée ?

« Pour être très honnête, non », répond Solène Grange Directrice Générale du Groupe.

Il existait bien une conviction de départ : le transport routier de voyageurs allait connaître une phase de consolidation régionale. Beaucoup de PME sont encore détenues par leurs fondateurs ou leurs familles et vont devoir régler, dans les prochaines années, la question de leur transmission. À cela s'ajoutent certaines entreprises fragilisées économiquement.

Mais aucune feuille de route n'aurait prévu d'aligner les acquisitions à un rythme aussi soutenu.

« Ce sont plutôt les opportunités qui ont fait l'histoire », résume la directrice générale.

ETI plutôt que grands groupes.

Derrière cette politique d'acquisitions apparaît surtout une idée : atteindre une masse critique sans reproduire l'organisation des grands opérateurs nationaux.

Solène Grange utilise une expression à plusieurs reprises : « la juste taille ».

« L'idée n'est pas de conquérir la terre entière. Il faut avoir une taille suffisante pour faire face aux challenges qui arrivent. »

Ces challenges sont connus : pression des autorités organisatrices sur les prix, augmentation des exigences de qualité, multiplication des contraintes réglementaires, pénurie persistante de certaines compétences, cybersécurité, systèmes d'information et surtout transition énergétique.

Pour une entreprise exploitant quelques dizaines d'autocars, chacun de ces dossiers peut représenter un investissement considérable. Avec 1 millier de véhicules, l'équation change.

Lorsqu'un groupe négocie 50 véhicules au lieu de dix, son poids auprès d'un constructeur n'est évidemment plus le même. Même phénomène pour les assurances, les équipements embarqués, les systèmes informatiques, les carburants ou les prestations diverses.

« On a commencé à travailler sur les assurances et sur les achats de véhicules et les écarts que nous avons trouvés à l'intérieur même du groupe sont considérables », explique Solène Grange.

Le changement d'échelle modifie aussi la relation avec les fournisseurs. Ceux-ci ne négocient plus avec une série de PME indépendantes mais avec un client représentant potentiellement plus d'un millier de véhicules.

C'est probablement là que se trouve le pari le plus délicat de Saphine. Car grossir est relativement simple. Faire fonctionner ensemble des entreprises qui possèdent parfois un siècle d'histoire l'est beaucoup moins. Saphine entend donc mutualiser ce qui peut l'être, tout en refusant d'uniformiser ce qui relève du terrain.

« L'intérêt du groupe est de rester très local et de conserver les expertises locales. Sinon, on perd l'essence même des sociétés historiques. »

Perraud doit donc rester Perraud, Philibert conserver l'héritage Philibert et Rochette sa connaissance de la Loire.

La logique vaut jusque dans le recrutement. Trouver un conducteur à Lyon ne répond pas aux mêmes mécanismes que recruter dans l'Isère ou dans la Loire. Les marchés eux-mêmes diffèrent fortement selon les territoires, tant dans leur niveau de chiffre d'affaires que dans leur structure économique.

« Si vous gérez un marché dans la Loire exactement comme un marché lyonnais, vous ne gagnez plus rien », observe Solène Grange.

Le groupe veut donc centraliser achats, assurances, systèmes d'information, traitement des données ou certaines expertises techniques, mais conserver les directions opérationnelles et les remontées du terrain.

« Tout l'enjeu est d'avoir un grand groupe tout en conservant la performance locale et le management des entités. »

La transition énergétique change l'équation économique

Cette recherche de taille critique répond surtout à un bouleversement majeur : la décarbonation du transport routier. Le problème ne concerne plus seulement l'achat des véhicules. Il faut financer les dépôts, les raccordements électriques, les bornes, parfois les installations gaz, adapter les ateliers et, dans certains cas, trouver de nouveaux terrains.

« On parle beaucoup des véhicules, mais l'un des sujets les plus importants aujourd'hui, ce sont les infrastructures », insiste Solène Grange.

Le groupe dispose désormais de plusieurs dizaines de sites. Leur adaptation constitue donc un chantier en soi.

Faut-il conserver deux dépôts situés à quelques kilomètres l'un de l'autre ? Les regrouper ? Trouver un foncier plus vaste permettant d'installer des infrastructures électriques ? Quelle puissance électrique sera disponible ? À quel coût ?

Autant de questions qui dépassent largement le prix catalogue d'un autobus ou d'un autocar électrique. D'autant que la transition dépend finalement moins des transporteurs que des donneurs d'ordre.

« Elle est aujourd'hui extrêmement ralentie parce qu'elle dépend de nos clients et des budgets qui leur sont alloués. »

Le risque est donc celui d'une transition à plusieurs vitesses, avec des entreprises obligées d'investir alors que les autorités organisatrices cherchent simultanément à contenir leurs dépenses.

Le matériel roulant et la concurrence internationale ?

« Ne pas regarder uniquement le prix »

Dans cette équation apparaît désormais un autre acteur : l'industrie chinoise. Après Yutong, BYD accélère à son tour en Europe. Pour Saphine, impossible d'ignorer cette nouvelle offre.

Mais Solène Grange met en garde contre une lecture exclusivement financière.

« Le challenge sera de ne pas tomber dans la solution de facilité consistant à ne regarder que le prix. »

Le raisonnement doit intégrer la valeur résiduelle du véhicule, la disponibilité des pièces, le service après-vente, les infrastructures nécessaires et surtout la pérennité du constructeur. Car l'industrie chinoise elle-même connaît une concentration rapide. Acheter moins cher aujourd'hui auprès d'un constructeur qui aurait disparu dans quelques années pourrait transformer l'économie réalisée en dette future.

« La transition doit se faire avec intelligence. Elle ne peut pas se résumer au prix d'achat. »

Un message que Saphine entend également porter auprès des collectivités, mais aussi de ses clients tourisme, certains réclamant désormais des prestations réalisées en véhicules électriques sans toujours mesurer le coût économique réel de cette exigence.

 La donnée, prochain chantier du groupe.

L'effet de taille ne concerne pas uniquement les autocars.Les 1 000 véhicules du groupe produisent une quantité considérable d'informations : consommation, kilométrage, vitesse, maintenance, comportement de conduite, données d'exploitation…

Là encore, Saphine commence à raisonner à l'échelle du groupe et envisage de développer ses propres compétences et potentiellement de créer des fonctions internes dédiées au traitement des informations remontées par les véhicules. Le groupe pourrait ainsi internaliser progressivement certaines expertises jusqu'ici achetées auprès de prestataires.

Même raisonnement concernant l'IA. Solène Grange en fait désormais l'un des chantiers stratégiques de Saphine. Dans les différentes entreprises reprises, ChatGPT, Copilot et d'autres solutions commencent naturellement à être utilisées. Mais sans politique commune. À l'échelle d'un groupe approchant 1 200 salariés, cette dispersion devient problématique.

« L'idée est d'avoir une stratégie IA unique. Il faut que l'IA puisse comprendre notre entreprise pour mieux nous accompagner. »

L'enjeu concerne aussi bien les fonctions administratives que les appels d'offres, l'exploitation, la maintenance, les ressources humaines ou l'analyse de données.

Et Solène Grange refuse d'en faire d'abord un outil de réduction des effectifs.

« L'IA ne doit pas être considérée comme un destructeur d'emplois. Elle va transformer les métiers. On passera moins de temps sur certaines tâches et il faudra développer de nouvelles compétences. »

Reste la dimension économique du nouvel ensemble.

Saphine ne communique pas encore officiellement de chiffre consolidé 2026. Au cours de notre entretien, Solène Grange évoque néanmoins un ordre de grandeur d'environ 160 millions d'euros de chiffre d'affaires . Un chiffre qui devra être confirmé à la clôture des exercices et qui donne surtout une indication de la nouvelle dimension atteinte.

Quant au financement de cette expansion, la directrice générale confirme une combinaison de fonds propres et de financements bancaires.

« Saphine dispose évidemment de fonds propres, mais nous avons également des partenaires financiers. »

Selon elle, la capacité du groupe à lever de la dette repose surtout sur l'historique des entreprises reprises et leur capacité à respecter leurs engagements.

« Ce qui rassure les banquiers, ce n'est pas d'avoir plusieurs actionnaires. C'est le fait que les entreprises remboursent régulièrement leurs dettes. »

Une remarque qui permet de mieux comprendre la philosophie financière de la construction : utiliser les fonds propres des actionnaires comme socle, puis s'appuyer sur la capacité d'endettement et les flux générés par les sociétés opérationnelles pour accompagner la croissance et les investissements.

La question demeure. Après Perraud, Montmélian, Crémieu, Philibert et Rochette, Saphine pourrait théoriquement poursuivre ses emplettes. Mais Solène Grange assure qu'aucun objectif de taille n'a été fixé.

« La volonté n'est pas de devenir le plus gros. »

Pas davantage de conquête nationale annoncée.

« Pour l'instant, nous sommes en Rhône-Alpes et nous n'avons rien de prévu ailleurs. »

Le groupe veut d'abord « défendre ses places fortes », intégrer les acquisitions et mettre en œuvre les mutualisations promises.

Ce qui n'exclut évidemment pas de nouvelles opérations si des opportunités apparaissent. Car la démographie des dirigeants de PME joue en faveur des consolidateurs. De nombreuses entreprises familiales du transport vont être confrontées au problème de la succession dans les prochaines années. Saphine dispose désormais de la surface financière et industrielle nécessaire pour se présenter comme une alternative aux grands groupes.

Avec un argument : conserver les marques, les expertises locales et l'ancrage territorial des entreprises reprises.

C'est probablement là que se trouve la véritable stratégie.

Saphine ne cherche pas à devenir un nouveau grand groupe national . Il tente plutôt de construire un grand groupe à partir de PME qui continueraient à fonctionner comme des PME, tout en leur donnant accès à la puissance d'achat, aux financements et aux expertises d'un ensemble dépassant le millier de véhicules.

À dix ans, Solène Grange formule ainsi l'ambition : faire de Saphine « l'un des principaux groupes français indépendants du transport de voyageurs ».

Le plus spectaculaire est peut-être qu'une bonne partie du chemin a déjà été parcourue en trois ans. Et le véritable test commence maintenant : après la vitesse des acquisitions viendra le temps beaucoup plus complexe de l'intégration. Saphine devra démontrer que sa « juste taille » permet effectivement de concilier deux logiques souvent contradictoires dans le transport de voyageurs : les économies d'échelle d'un grand groupe et l'agilité territoriale d'un autocariste indépendant.

Pierre Lancien