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Un système ferroviaire complexe qui freine la demande

17 02 2026 | Actualités

La Fnaut a organisé, le 13 février 2026 à Paris, le colloque « Simplifier la vie des voyageurs » des trains. Pour satisfaire la demande, les AOM doivent imposer leurs standards et les transporteurs doivent être prêts à davantage collaborer entre eux pour garantir aux usagers un voyage de bout en bout.

 

« Un système qui n’est pas compris par l'usager, est un système qui est menacé », a expliqué Thierry Guimbaud lors du colloque de la Fnaut organisé le 13 février 2026 à Paris. Le président de l’ART a déploré que les acteurs ferroviaires n’intègrent pas suffisamment les besoins des voyageurs, alors même qu’il existe une forte demande pour le train. Ce colloque baptisé « Simplifier la vie des voyageurs » intervient près de trois ans après la publication par la Fnaut de sa « Convention collective » de l’usager qui décline 23 exigences. « Il reste encore beaucoup de travail à faire », a estimé François Delétraz, président de la Fnaut à l’issue des deux tables rondes. En effet, trois priorités ont fortement émergé : proposer une plateforme unique d’information voyageur au niveau national, permettre l’achat de billets intégrés et garantir la prise en charge des voyageurs en cas de correspondances manquées notamment. Autant d’obstacles qui freinent aujourd’hui les ambitions européennes et françaises de report modal de la voiture et de l’avion vers le train.

Un guichet unique

Les usagers attendent une information voyageur complète des différents opérateurs et modes de transport en correspondance rassemblée sur une seule et même plateforme. L’enjeu ? Garantir une information neutre aux usagers. C’est ainsi que Sophie Mougard, directrice générale du Stif de 2006 à 2016 (ancêtre d’Île-de-France Mobilités), justifie le lancement du calculateur d’itinéraires ViaNavigo (Île-de-France Mobilités) alors que la RATP et la SNCF avaient développé leur propre appli.

Aujourd’hui, seules des plateformes privées comme Trainline, Kombo, Omio ou encore des agences de voyage jouent un rôle d’intégrateur. SNCF Connect, par exemple, ne mentionne pas l’offre de ses concurrents directs Trenitalia et la Renfe, pas plus qu’elle ne délivre d’informations sur les destinations que l’opérateur historique ne dessert pas lui-même. Christophe Fanichet, PDG de SNCF Voyageurs, a insisté sur la nécessité d’aboutir à une data standardisée, expliquant que SNCF Connect « rencontrait les plus grandes difficultés à proposer à la vente des trajets en bus, car il existe des centaines de systèmes d’information différents, leur traitement coûte cher »,

Patricia Pérennes, consultante au cabinet Trans-Missions, constate que la régionalisation des TER puis l’ouverture à la concurrence ont été des « facteurs de complexité » pour des voyageurs qui, par exemple, ne comprennent pas pourquoi ils ne peuvent pas prendre un Intercités avec un billet de TER. « L’usager n’a pas à passer un doctorat en économie des transports pour espérer arriver à bon port », a résumé Patricia Pérennes, consultante au cabinet Trans-Missions. L’ART publiera d’ailleurs mi-2026, un bilan de l’ouverture à la concurrence qui fera des recommandations pour améliorer et simplifier la vie des voyageurs.

Des billets intégrés

L’achat d’un billet physique ou dématérialisé s’avère aussi compliqué : suppression des guichets en gare, automates de vente en panne et limités à un seul opérateur, nécessité d’avoir la bonne appli... François Delétraz déplore ainsi qu’Île-de-France Mobilités n’ait pas fait le choix de la simplicité en permettant l’open payment au lieu de multiplier les cartes de transport. Thierry Guimbaud suggère que les mesures prévues en matière d’information voyageur et de billettique dans l’article 28 de la LOM soit étendues au niveau national, et annonce qu’« une décision sera prise sur ce point très prochainement ». Il ne resterait alors qu’un modèle économique à trouver...

L’usager souhaiterait aussi et surtout acheter un seul billet de bout en bout en un seul clic à l’image de l’appli DB Navigator de l’opérateur historique allemand qui délivrera des billets pour 5000 destinations européennes cette année. Marco Caposciutti, CEO de Trenitalia France, a aussi fait remarquer qu’en Italie, il existe déjà une vente intégrée de billets entre la grande vitesse et les services régionaux. Par ailleurs, il peut exister des accords dans des régions entre SLO, par exemple entre les transporteurs NTV et Trenitalia. Le projet de règlement européen MDMS (Multimodal Digital Mobility Services Regulation) prévoit la mise en œuvre d’une billettique multimodale transfrontalière, car les grandes compagnies ferroviaires ne parviennent pas à s’entendre. « Les déplacements transfrontaliers représentent un voyage sur cinq », souligne Michel Quidort, vice-président de la Fnaut et président de la Fédération européenne des voyageurs (FEV).

Des voyageurs rassurés

L’absence de billets intégrés a des conséquences directes sur les droits des voyageurs. « Il reste aujourd’hui des angles morts : des billets distincts engendrent une responsabilité limitée des transporteurs et donc des droits affaiblis pour les voyageurs, surtout pour les correspondances et les billets multiples », souligne Franck Dhersin, ex-vice-président de la région Hauts-de-France en charge des Transports. Sénateur depuis 2023, il participe à la mission d'information « sur la simplification de la billettique dans un contexte d'ouverture à la concurrence et de développement des transports collectifs » qui rendra ses conclusions au mois d’avril 2026.

Être parfaitement informé de ses droits et être remboursé ou pris en charge quels que soient le ou les transporteurs et que le voyage comprenne ou non des correspondances, fait partie des exigences des usagers identifiées par la Fnaut. Christophe Fanichet a évoqué la garantie G30 mise en place par la SNCF qui prévoit un remboursement des voyageurs dès 30 minutes de retard d’un train lorsque l’UE l’exige seulement au bout d’une heure. En outre, la SNCF a choisi de procéder à ce remboursement quelle que soit la cause de ce retard.

Néanmoins, le voyage devient vite « risqué » si en raison d’un retard, le voyageur manque sa correspondance et se retrouve sans alternative, en particulier dans le cas des derniers services de trains et d’autocars, a expliqué Jean-Michel Pascal, secrétaire général de la Fnaut Paca, région emblématique en raison de la multiplicité d’acteurs présents. Il existe un agrément sur la continuité du voyage dans le droit européen qui prévoit qu’après 100 minutes de retard, la compagnie ferroviaire est contrainte de trouver un itinéraire alternatif à l’usager quel que soit l’opérateur. La révision du Règlement sur le droit des passagers inscrira cependant un droit à la poursuite du voyage.

Des solutions rapides

Sans attendre l’évolution des textes européens, Thierry Guimbaud a expliqué qu’il était possible de mettre en œuvre rapidement deux actions ayant des effets immédiats. La première solution consisterait à ce que les transporteurs mettent en place des procédures communes à l’instar des alliances conclues entre les compagnies aériennes : le passager dispose alors de la garantie d’être pris en charge de bout en bout par un seul et même transporteur. Ce travail peut être fait dans le cadre de l’UTPF. Marco Caposciutti approuve le principe de formaliser des règles précises, en particulier pour les derniers trains de la journée, et de ne pas se limiter à des accords au cas par cas, car il s’agit d’un critère déterminant pour ses clients.

Seconde solution, Thierry Guimbaud conseille aux AOM d’inclure dans le cahier des charges des appels d'offres des TER, la gestion des correspondances. Pour simplifier la vie des voyageurs, Sophie Mougard est aussi convaincue qu’« il faut des autorités organisatrices fortes et identifiables » qui imposent les standards. Elle estime également « indispensable » que les usagers soient présents dans les instances décisionnaires des AOM. La région Bourgogne-Franche Comté a fait le choix d’endosser pleinement son rôle de chef de file de la mobilité : la collectivité a repris à la SNCF la relation avec le voyageur dans le but d’unifier son parcours. Ainsi, son offre de transport Mobigo va couvrir tous les modes et accompagner les usagers de A à Z - de l’information voyageur au service après-vente en passant par l’achat de billets. Michel Neugnot, vice-président aux mobilités, aux transports et infrastructures de la Région, a souligné que si la mise en place de nouveaux services de mobilité relève du temps long, « les usagers, eux, veulent des résultats immédiats ! ».

Florence Guernalec

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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La RATP réussira-t-elle son chantier de la simplification ? En tout cas, elle part en chasse contre son trop plein de normes internes et ses écrits qui étouffent parfois son fonctionnement. « Nous avons identifié 30 % d’instructions générales qui étaient inutiles, superfétatoires » explique Xavier Piechaczyk à la tête du groupe depuis février 2026. Cela a fait partie de mon rapport d’étonnement en arrivant, j’ai même trouvé une instruction générale expliquant comment rédiger une instruction générale ». Bref trop « centralisé par endroit »,  l’EPIC mérite « un travail de fond très important d’allégement normatif » afin de redonner un peu de sens au travail des manageurs.

Lui-même se fait le chantre du décloisonnement. « Mon style est plutôt collaboratif, assure ce techno qui fut conseiller de Jean-Marc Ayrault à Matignon, puis de François Hollande à l’Élysée. J’aime bien bosser en équipe, mon bureau ressemble à une salle de réunion. » Il veillera à une ambiance de travail . « Je pense que la brutalité, c’est très contreproductif. » Le corps social du groupe public en aurait-il pâti dans le passé ?

Ces principes managériaux ne constituent pas la facette la plus formalisée des orientations stratégiques que le successeur de Jean Castex a dévoilées le 20 octobre. Mais ils composent le fond de sauce nécessaire à la mutation et le développement du transporteur de 70 000 personnes. La RATP aborde « un moment charnière », répète le PDG. Les filiales ( Cap Ile de France, RATP Dev pour la province et l’international voué à croître) vont bientôt générer plus de chiffre d’affaires que l’EPIC destiné à s’atrophier.

Après les bus, la RATP perdra bientôt en région parisienne, son fief historique le monopole du tram, et enfin des RER et des métros. Sur 9,4 milliards d'euros de chiffre d’affaires projetés en 2030 (contre 7,9 en 2025), les filiales devraient en générer 54%. Rien n’empêche d’ailleurs d’aller sur de nouveaux territoires en Ile-de-France. Le transporteur vise les lignes L et V du réseau Francilien après avoir tenté sa chance lors d’un précédent appel d’offre.

Si le pilote de l’opérateur a livré beaucoup d’indications, on reste sur sa faim concernant le futur comex du groupe et l’organisation de la gouvernance. Il faudra encore patienter « quelques mois » prévient Xavier Piechaczyk pour connaître l’état-major avec lequel il pilotera ce grand chantier.

Car le contour d’un certain nombre de grandes directions sont amenées à connaître un redécoupage avec probablement des changements de tête. Loin d’être anodines, les réflexions inachevées portent sur l’articulation entre les filiales et la tête du groupe et sur le degré de mutualisation des fonctions support et des expertises. « La tête du groupe fixe les grandes orientations, réalise les arbitrages, elle va aussi accueillir des fonctions expertes rares » explique la RATP.

Outre le bon positionnement de ces savoir-faire, les cogitations concernent aussi celui du secrétariat général, des finances, des RH, et de la communication et du marketing. Parmi les syndicats, la CFE CGC espère « une gouvernance claire, cohérente et fiable pour assurer l’avenir de la RATP ».

Pour l’instant, le patron et ses collaborateurs se sont attachés à définir la raison d’être du groupe  ( «Au service de la qualité de ville» ) et à mettre en lumière auprès des salariés l’ADN et les forces d’un groupe industriel aux compétences rares.

Elles s’organise en trois métiers distincts : opérateur et mainteneur complet de solutions de transport ; gestionnaire et valorisateur d’infrastructures urbaines ( tunnels, voies, réseau de chaleur ou de froids, réseau télécom) ; enfin concepteur financeur et exploitant d’équipements et bâtis urbains.

Bref, un travail nécessaire pour rassurer le personnels soumis à des séries de réorganisation ces dernières années, dans une entreprise en pleine mutation identitaire. La conférence de presse de Xavier Piechaczyk s’est d’ailleurs achevée sur le sujet du relookage du logo RATP – un visage dans un cercle symbolisant la Seine et la région parisienne. Il a fait l’objet d’une réflexion entamée avant l’actuel PDG avec une agence de communication, et enrobée d’un discours conceptuel autour du « territoire de marques » à réarticuler.

Résultat des courses : statu quo général, hormis des évolutions cosmétiques que Xavier Piechaczyk a commenté de façon comique : « Ici nous avons rectifié le cercle pour qu’il soit parfaitement circulaire », les bras de Seine ont été raccourcis, là nous avons changé la police de caractère, ici la typographie bleue s’avère « plus affinitaire et impactante ». « Jamais, je n’aurais changé ce logo iconique  » a-t-il glissé ensuite. Bref, c’est qui le patron ?

Marc Fressoz

 

La RATP réussira-t-elle son chantier de la simplification ? En tout cas, elle part en chasse contre son trop plein de normes internes et ses écrits qui étouffent parfois son fonctionnement. « Nous avons identifié 30 % d’instructions générales qui étaient inutiles, superfétatoires » explique Xavier Piechaczyk à la tête du groupe depuis février 2026. Cela a fait partie de mon rapport d’étonnement en arrivant, j’ai même trouvé une instruction générale expliquant comment rédiger une instruction générale ». Bref trop « centralisé par endroit »,  l’EPIC mérite « un travail de fond très important d’allégement normatif » afin de redonner un peu de sens au travail des manageurs. 

Lui-même se fait le chantre du décloisonnement. « Mon style est plutôt collaboratif, assure ce techno qui fut conseiller de Jean-Marc Ayrault à Matignon, puis de François Hollande à l’Élysée. J’aime bien bosser en équipe, mon bureau ressemble à une salle de réunion. » Il veillera à une ambiance de travail . « Je pense que la brutalité, c’est très contreproductif. » Le corps social du groupe public en aurait-il pâti dans le passé ?

Ces principes managériaux ne constituent pas la facette la plus formalisée des orientations stratégiques que le successeur de Jean Castex a dévoilées le 20 octobre. Mais ils composent le fond de sauce nécessaire à la mutation et le développement du transporteur de 70 000 personnes. La RATP aborde « un moment charnière », répète le PDG. Les filiales ( Cap Ile de France, RATP Dev pour la province et l’international voué à croître) vont bientôt générer plus de chiffre d’affaires que l’EPIC destiné à s’atrophier. 

Après les bus, la RATP perdra bientôt en région parisienne, son fief historique le monopole du tram, et enfin des RER et des métros. Sur 9,4 milliards d'euros de chiffre d’affaires projetés en 2030 (contre 7,9 en 2025), les filiales devraient en générer 54%. Rien n’empêche d’ailleurs d’aller sur de nouveaux territoires en Ile-de-France. Le transporteur vise les lignes L et V du réseau Francilien après avoir tenté sa chance lors d’un précédent appel d’offre.

Si le pilote de l’opérateur a livré beaucoup d’indications, on reste sur sa faim concernant le futur comex du groupe et l’organisation de la gouvernance. Il faudra encore patienter « quelques mois » prévient Xavier Piechaczyk pour connaître l’état-major avec lequel il pilotera ce grand chantier. 

Car le contour d’un certain nombre de grandes directions sont amenées à connaître un redécoupage avec probablement des changements de tête. Loin d’être anodines, les réflexions inachevées portent sur l’articulation entre les filiales et la tête du groupe et sur le degré de mutualisation des fonctions support et des expertises. « La tête du groupe fixe les grandes orientations, réalise les arbitrages, elle va aussi accueillir des fonctions expertes rares » explique la RATP.  

Outre le bon positionnement de ces savoir-faire, les cogitations concernent aussi celui du secrétariat général, des finances, des RH, et de la communication et du marketing. Parmi les syndicats, la CFE CGC espère « une gouvernance claire, cohérente et fiable pour assurer l’avenir de la RATP ».

Pour l’instant, le patron et ses collaborateurs se sont attachés à définir la raison d’être du groupe  ( «Au service de la qualité de ville» ) et à mettre en lumière auprès des salariés l’ADN et les forces d’un groupe industriel aux compétences rares. 

Elles s’organise en trois métiers distincts : opérateur et mainteneur complet de solutions de transport ; gestionnaire et valorisateur d’infrastructures urbaines ( tunnels, voies, réseau de chaleur ou de froids, réseau télécom) ; enfin concepteur financeur et exploitant d’équipements et bâtis urbains.

Bref, un travail nécessaire pour rassurer le personnels soumis à des séries de réorganisation ces dernières années, dans une entreprise en pleine mutation identitaire. La conférence de presse de Xavier Piechaczyk s’est d’ailleurs achevée sur le sujet du relookage du logo RATP – un visage dans un cercle symbolisant la Seine et la région parisienne. Il a fait l’objet d’une réflexion entamée avant l’actuel PDG avec une agence de communication, et enrobée d’un discours conceptuel autour du « territoire de marques » à réarticuler.

Résultat des courses : statu quo général, hormis des évolutions cosmétiques que Xavier Piechaczyk a commenté de façon comique : « Ici nous avons rectifié le cercle pour qu’il soit parfaitement circulaire », les bras de Seine ont été raccourcis, là nous avons changé la police de caractère, ici la typographie bleue s’avère « plus affinitaire et impactante ». « Jamais, je n’aurais changé ce logo iconique  » a-t-il glissé ensuite. Bref, c’est qui le patron ?

Marc Fressoz

Derrière sa nouvelle signature « Bienvenue en ville », et confronté à l’érosion de ses positions historiques en Île-de-France, Xavier Piechaczyk veut transformer l’opérateur parisien en groupe industriel international. Objectif : 20 % de chiffre d’affaires supplémentaire d’ici 2030. Une ambition qui repose sur la conquête de nouveaux marchés et sur la valorisation d’un patrimoine à valoriser.

La RATP change d’époque. Et Xavier Piechaczyk semble avoir parfaitement compris que le temps des marchés protégés touche à sa fin. L’ouverture à la concurrence en Île-de-France bouleverse le modèle économique du groupe. Il ne suffit plus d’exploiter le métro parisien et de défendre ses positions historiques. Il faut conquérir des marchés, dégager des marges et trouver de nouveaux relais de croissance.

Le chiffre le plus révélateur concerne les filiales. Dès 2027, elles représenteront plus de la moitié de l’activité du groupe. Leur chiffre d’affaires doit atteindre 5 milliards d’euros en 2030, soit un doublement annoncé. Mais attention à l’effet d’annonce : cette progression intègre le transfert des activités historiques du bus vers RATP Cap Île-de-France. Une croissance en partie comptable, donc, qui ne saurait masquer l’enjeu de la conquête commerciale. Ce n’est pas du Bonetto.

Xavier Piechaczyk entend concentrer ses forces là où la RATP dispose d’un véritable avantage concurrentiel : les réseaux complexes et, surtout, le métro automatique. Le groupe revendique une position de numéro un mondial dans cette spécialité dès 2027.

Le message adressé à Keolis, Transdev et aux grands opérateurs internationaux est limpide : la RATP ne cherchera pas nécessairement à être présente partout, mais à s’imposer sur les marchés les plus techniques et les plus rémunérateurs.

L’autre pari est moins spectaculaire, mais potentiellement lucratif. Tunnels, fibre optique, réseaux énergétiques, immobilier, maintenance : Xavier Piechaczyk veut transformer les savoir-faire et les actifs du groupe en véritables centres de profit. La RATP ne vendrait plus seulement des kilomètres parcourus, mais des compétences industrielles et des services urbains.

Cette diversification pose néanmoins une question : jusqu’où peut-elle s'éloigner de son métier historique sans disperser ses moyens ?

Enfin, Xavier Piechaczyk promet une direction resserrée, davantage d’autonomie aux filiales et moins de normes internes. Derrière cette réforme de gouvernance se profile un enjeu décisif : faire fonctionner une entreprise publique historique avec la réactivité d’un groupe soumis à la concurrence.

Reste une faiblesse dans cette feuille de route : si les objectifs de chiffre d’affaires sont affichés, les investissements, les marges visées et les économies attendues ne sont pas détaillés.

La RATP a donc fixé son cap, mais pas encore dévoilé tous les moyens de l’atteindre.

PL