TER : Un système ferroviaire en plein big bang  

11 12 2025 | Actualités

 L’ouverture à la concurrence des TER crée un service ferroviaire archipélisé et une fragmentation de la chaîne de valeur. Lors de la matinale Ferro-Cités du 10 décembre 2025, les acteurs ont plaidé pour une standardisation et une industrialisation des procédures d’appels d’offres ainsi qu’une meilleure coordination les Régions pour la commande de matériel roulant et l’unification de la billettique notamment.

« Plans de charge des appels d’offres, matériel roulant, billettique, systèmes de vente… Comment gère-t-on la nécessaire dimension unitaire nationale dans un système qui est désormais archipélisé ? L'intégration, la coordination et l'industrialisation doivent être au centre des débats », a déclaré Thierry Guimbaud, président de l’ART, lors de la matinale consacrée à l’ouverture à la concurrence des services de TER, organisée par Ferro-Cités le 10 décembre 2025. Il en va, selon lui, de la crédibilité des professionnels impliqués dans cette transformation, à un moment où certains laissent entendre que l’ouverture à la concurrence génèrerait au final davantage de coûts que d’économies.

Premier défi, une quarantaine de lots ferroviaires restent à attribuer avant la date butoir de 2034, alors même que les opérateurs peuvent difficilement répondre à plus de 3-4 appels d’offre (AO) par an. Edouard Hénaut, directeur général France de Transdev, a d’ailleurs confirmé que son groupe n’avait pas l’intention de répondre à tous les AO. Pour Thierry Guimbaud, « cette échéance est redoutable. Le planning est impressionnant». Il a ainsi exhorté les Régions à se concerter, à s’organiser pour « industrialiser » et planifier en commun les appels d’offre. Devant cet « Himalaya » l’ART, qui devra se prononcer in fine si des demandes de dérogations de calendrier étaient faites, est tout à fait disposée à discuter au plus vite avec les AOM de ce sujet Les dérogations ne sont pas une option raisonnable. Il faudrait des circonstances exceptionnelles », a-t-il néanmoins prévenu.

Cette échéance fixée à 2034, et le coût de réponse aux appels d’offres (AO), impliqueraient une standardisation des procédures. Ainsi, Scheherazade Zekri, directrice de la stratégie, appels d’offres & nouvelles mobilités chez SNCF Voyageurs TER, souhaite que les Régions consultent davantage les opérateurs en amont sur l’allotissement et les procédures d’AO afin d’en limiter la durée à 18 mois et leur coût. Leur montant s’élève aujourd’hui entre 2 et 3 M€ par lot hors études pour la construction d’ateliers. Elle a aussi déploré que les opérateurs ne pouvaient pas capitaliser sur les appels d’offres précédents en raison de l’absence de standardisation de ces appels d’offres. Côté AOM, leur principale difficulté réside dans l’absence de budget pour recruter ou payer des équipes fixes destinées à faire face à l'ampleur des marchés à attribuer, selon Patricia Pérennes consultante senior chez Trans-Missions.

Une chaîne de valeur bouleversée

S’agissant de l’exploitation, la reprise du matériel roulant et de la maintenance par les Régions est diversement appréciée.Scheherazade Zekri déplore « une fragmentation de la chaîne de valeur » : « Comment parvient-on à conserver la robustesse et la performance du couple exploitation-maintenance qui est absolument nécessaire pour garantir la régularité ? Comment maintient-on le système en sécurité ? Comment s'assure-t-on aussi des bons contrats d'interface sur l'ensemble ? ». Edouard Hénaut ne partage pas cette inquiétude. Il estime au contraire que les Régions sont « très utiles et très habiles » quand elles décident de récupérer une grande partie de cette valeur pour mieux la reconstruire dans une logique régionale et de manière coordonnée entre elles.

Le directeur général France de Transdev a pris l’exemple d’appels d’offres communs pour l’achat de matériel roulant. Cela montre, selon lui, qu’une forme de standardisation de ces marchés va de fait survenir. François Delétraz, président de la Fnaut, soutient une multiplication de ces démarches afin d’obtenir des délais et des prix raisonnables. Cependant, Patricia Pérennes considère que l’effet volume se fait, en réalité, sur le marché européen avec du matériel sur étagère. Elle a ainsi plaidé en faveur d’une véritable concurrence entre constructeurs européens en France à l’instar de ce qui a déjà cours en Allemagne... 

Une facilité d’usage à travailler

Autre faiblesse de cette archipélisation, l’absence de billettique unifiée. Ce morcellement complique les déplacements des usagers qui voyagent d’une région à l’autre, les obligeant à acheter plusieurs billets et à jongler avec les 42 cartes de réduction existantes sur le territoire national. François Delétraz a pris l’exemple de la multiplication des bornes d’achat de billets des opérateurs en gare Saint-Charles à Marseille. Le président de la Fnaut a exhorté les Régions à s’entendre pour aboutir à un titre de transport unique. Il a aussi plaidé en faveur de solutions d’open payment. Néanmoins, Patricia Pérennes a tenu à défendre la liberté tarifaire accordée aux Régions en 2014 : « Celui qui fixe les tarifs, décide aussi qui paie entre le voyageur et le contribuable. Qui d’autre qu’un élu peut faire ce choix ? Cela paraît compliqué que ce soit les opérateurs comme c'était plus ou moins le cas historiquement… »

La régénération du réseau ferré demeure également un enjeu crucial pour les AOM. Jean-Pierre Serrus, vice-président de la région Sud en charge des transports et de la mobilité durable, a ainsi déploré que la collectivité ait dû financer 70% des 74 M€ investis pour la réouverture de la LDFT Nice-Breil : « J’aurais préféré que la Région utilise cet argent pour acquérir davantage de trains et commander davantage d’offre » regrette l’élu qui constate le désengagement de l’Etat. Thierry Guimbaud voit néanmoins dans le développement de l’offre des Régions, un cercle vertueux : ces nouveaux péages représentent un volume important de financement potentiel pour SNCF Réseau. Des trains en plus, que ce soit en SLO ou en conventionné, ce sont des financements supplémentaires non négligeables pour le gestionnaire de réseau, on le dit trop peu souvent »

En conclusion, les différents participants à cette matinale ont jugé l’ouverture à la concurrence positive même si ce big bang n’a été rendu possible qu’au prix d’investissements considérables. Jean-Pierre Serrus a évoqué 300 M€ par lot à la charge de la région Sud pour financer à la fois l’acquisition de matériel roulant neuf et la création de centres de maintenance. « C’est davantage d’offre et de services, plus de régularité, et une baisse de la facture d'au moins 25% pour l’AOM », a souligné Edouard Hénaut. Un chiffre nuancé par Scheherazade Zekri pour qui cette baisse s’explique aussi par un développement de l’offre qui permet d'amortir les coûts fixes.  

Florence Guernalec

 

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La RATP réussira-t-elle son chantier de la simplification ? En tout cas, elle part en chasse contre son trop plein de normes internes et ses écrits qui étouffent parfois son fonctionnement. « Nous avons identifié 30 % d’instructions générales qui étaient inutiles, superfétatoires » explique Xavier Piechaczyk à la tête du groupe depuis février 2026. Cela a fait partie de mon rapport d’étonnement en arrivant, j’ai même trouvé une instruction générale expliquant comment rédiger une instruction générale ». Bref trop « centralisé par endroit »,  l’EPIC mérite « un travail de fond très important d’allégement normatif » afin de redonner un peu de sens au travail des manageurs.

Lui-même se fait le chantre du décloisonnement. « Mon style est plutôt collaboratif, assure ce techno qui fut conseiller de Jean-Marc Ayrault à Matignon, puis de François Hollande à l’Élysée. J’aime bien bosser en équipe, mon bureau ressemble à une salle de réunion. » Il veillera à une ambiance de travail . « Je pense que la brutalité, c’est très contreproductif. » Le corps social du groupe public en aurait-il pâti dans le passé ?

Ces principes managériaux ne constituent pas la facette la plus formalisée des orientations stratégiques que le successeur de Jean Castex a dévoilées le 20 octobre. Mais ils composent le fond de sauce nécessaire à la mutation et le développement du transporteur de 70 000 personnes. La RATP aborde « un moment charnière », répète le PDG. Les filiales ( Cap Ile de France, RATP Dev pour la province et l’international voué à croître) vont bientôt générer plus de chiffre d’affaires que l’EPIC destiné à s’atrophier.

Après les bus, la RATP perdra bientôt en région parisienne, son fief historique le monopole du tram, et enfin des RER et des métros. Sur 9,4 milliards d'euros de chiffre d’affaires projetés en 2030 (contre 7,9 en 2025), les filiales devraient en générer 54%. Rien n’empêche d’ailleurs d’aller sur de nouveaux territoires en Ile-de-France. Le transporteur vise les lignes L et V du réseau Francilien après avoir tenté sa chance lors d’un précédent appel d’offre.

Si le pilote de l’opérateur a livré beaucoup d’indications, on reste sur sa faim concernant le futur comex du groupe et l’organisation de la gouvernance. Il faudra encore patienter « quelques mois » prévient Xavier Piechaczyk pour connaître l’état-major avec lequel il pilotera ce grand chantier.

Car le contour d’un certain nombre de grandes directions sont amenées à connaître un redécoupage avec probablement des changements de tête. Loin d’être anodines, les réflexions inachevées portent sur l’articulation entre les filiales et la tête du groupe et sur le degré de mutualisation des fonctions support et des expertises. « La tête du groupe fixe les grandes orientations, réalise les arbitrages, elle va aussi accueillir des fonctions expertes rares » explique la RATP.

Outre le bon positionnement de ces savoir-faire, les cogitations concernent aussi celui du secrétariat général, des finances, des RH, et de la communication et du marketing. Parmi les syndicats, la CFE CGC espère « une gouvernance claire, cohérente et fiable pour assurer l’avenir de la RATP ».

Pour l’instant, le patron et ses collaborateurs se sont attachés à définir la raison d’être du groupe  ( «Au service de la qualité de ville» ) et à mettre en lumière auprès des salariés l’ADN et les forces d’un groupe industriel aux compétences rares.

Elles s’organise en trois métiers distincts : opérateur et mainteneur complet de solutions de transport ; gestionnaire et valorisateur d’infrastructures urbaines ( tunnels, voies, réseau de chaleur ou de froids, réseau télécom) ; enfin concepteur financeur et exploitant d’équipements et bâtis urbains.

Bref, un travail nécessaire pour rassurer le personnels soumis à des séries de réorganisation ces dernières années, dans une entreprise en pleine mutation identitaire. La conférence de presse de Xavier Piechaczyk s’est d’ailleurs achevée sur le sujet du relookage du logo RATP – un visage dans un cercle symbolisant la Seine et la région parisienne. Il a fait l’objet d’une réflexion entamée avant l’actuel PDG avec une agence de communication, et enrobée d’un discours conceptuel autour du « territoire de marques » à réarticuler.

Résultat des courses : statu quo général, hormis des évolutions cosmétiques que Xavier Piechaczyk a commenté de façon comique : « Ici nous avons rectifié le cercle pour qu’il soit parfaitement circulaire », les bras de Seine ont été raccourcis, là nous avons changé la police de caractère, ici la typographie bleue s’avère « plus affinitaire et impactante ». « Jamais, je n’aurais changé ce logo iconique  » a-t-il glissé ensuite. Bref, c’est qui le patron ?

Marc Fressoz

 

La RATP réussira-t-elle son chantier de la simplification ? En tout cas, elle part en chasse contre son trop plein de normes internes et ses écrits qui étouffent parfois son fonctionnement. « Nous avons identifié 30 % d’instructions générales qui étaient inutiles, superfétatoires » explique Xavier Piechaczyk à la tête du groupe depuis février 2026. Cela a fait partie de mon rapport d’étonnement en arrivant, j’ai même trouvé une instruction générale expliquant comment rédiger une instruction générale ». Bref trop « centralisé par endroit »,  l’EPIC mérite « un travail de fond très important d’allégement normatif » afin de redonner un peu de sens au travail des manageurs. 

Lui-même se fait le chantre du décloisonnement. « Mon style est plutôt collaboratif, assure ce techno qui fut conseiller de Jean-Marc Ayrault à Matignon, puis de François Hollande à l’Élysée. J’aime bien bosser en équipe, mon bureau ressemble à une salle de réunion. » Il veillera à une ambiance de travail . « Je pense que la brutalité, c’est très contreproductif. » Le corps social du groupe public en aurait-il pâti dans le passé ?

Ces principes managériaux ne constituent pas la facette la plus formalisée des orientations stratégiques que le successeur de Jean Castex a dévoilées le 20 octobre. Mais ils composent le fond de sauce nécessaire à la mutation et le développement du transporteur de 70 000 personnes. La RATP aborde « un moment charnière », répète le PDG. Les filiales ( Cap Ile de France, RATP Dev pour la province et l’international voué à croître) vont bientôt générer plus de chiffre d’affaires que l’EPIC destiné à s’atrophier. 

Après les bus, la RATP perdra bientôt en région parisienne, son fief historique le monopole du tram, et enfin des RER et des métros. Sur 9,4 milliards d'euros de chiffre d’affaires projetés en 2030 (contre 7,9 en 2025), les filiales devraient en générer 54%. Rien n’empêche d’ailleurs d’aller sur de nouveaux territoires en Ile-de-France. Le transporteur vise les lignes L et V du réseau Francilien après avoir tenté sa chance lors d’un précédent appel d’offre.

Si le pilote de l’opérateur a livré beaucoup d’indications, on reste sur sa faim concernant le futur comex du groupe et l’organisation de la gouvernance. Il faudra encore patienter « quelques mois » prévient Xavier Piechaczyk pour connaître l’état-major avec lequel il pilotera ce grand chantier. 

Car le contour d’un certain nombre de grandes directions sont amenées à connaître un redécoupage avec probablement des changements de tête. Loin d’être anodines, les réflexions inachevées portent sur l’articulation entre les filiales et la tête du groupe et sur le degré de mutualisation des fonctions support et des expertises. « La tête du groupe fixe les grandes orientations, réalise les arbitrages, elle va aussi accueillir des fonctions expertes rares » explique la RATP.  

Outre le bon positionnement de ces savoir-faire, les cogitations concernent aussi celui du secrétariat général, des finances, des RH, et de la communication et du marketing. Parmi les syndicats, la CFE CGC espère « une gouvernance claire, cohérente et fiable pour assurer l’avenir de la RATP ».

Pour l’instant, le patron et ses collaborateurs se sont attachés à définir la raison d’être du groupe  ( «Au service de la qualité de ville» ) et à mettre en lumière auprès des salariés l’ADN et les forces d’un groupe industriel aux compétences rares. 

Elles s’organise en trois métiers distincts : opérateur et mainteneur complet de solutions de transport ; gestionnaire et valorisateur d’infrastructures urbaines ( tunnels, voies, réseau de chaleur ou de froids, réseau télécom) ; enfin concepteur financeur et exploitant d’équipements et bâtis urbains.

Bref, un travail nécessaire pour rassurer le personnels soumis à des séries de réorganisation ces dernières années, dans une entreprise en pleine mutation identitaire. La conférence de presse de Xavier Piechaczyk s’est d’ailleurs achevée sur le sujet du relookage du logo RATP – un visage dans un cercle symbolisant la Seine et la région parisienne. Il a fait l’objet d’une réflexion entamée avant l’actuel PDG avec une agence de communication, et enrobée d’un discours conceptuel autour du « territoire de marques » à réarticuler.

Résultat des courses : statu quo général, hormis des évolutions cosmétiques que Xavier Piechaczyk a commenté de façon comique : « Ici nous avons rectifié le cercle pour qu’il soit parfaitement circulaire », les bras de Seine ont été raccourcis, là nous avons changé la police de caractère, ici la typographie bleue s’avère « plus affinitaire et impactante ». « Jamais, je n’aurais changé ce logo iconique  » a-t-il glissé ensuite. Bref, c’est qui le patron ?

Marc Fressoz

Derrière sa nouvelle signature « Bienvenue en ville », et confronté à l’érosion de ses positions historiques en Île-de-France, Xavier Piechaczyk veut transformer l’opérateur parisien en groupe industriel international. Objectif : 20 % de chiffre d’affaires supplémentaire d’ici 2030. Une ambition qui repose sur la conquête de nouveaux marchés et sur la valorisation d’un patrimoine à valoriser.

La RATP change d’époque. Et Xavier Piechaczyk semble avoir parfaitement compris que le temps des marchés protégés touche à sa fin. L’ouverture à la concurrence en Île-de-France bouleverse le modèle économique du groupe. Il ne suffit plus d’exploiter le métro parisien et de défendre ses positions historiques. Il faut conquérir des marchés, dégager des marges et trouver de nouveaux relais de croissance.

Le chiffre le plus révélateur concerne les filiales. Dès 2027, elles représenteront plus de la moitié de l’activité du groupe. Leur chiffre d’affaires doit atteindre 5 milliards d’euros en 2030, soit un doublement annoncé. Mais attention à l’effet d’annonce : cette progression intègre le transfert des activités historiques du bus vers RATP Cap Île-de-France. Une croissance en partie comptable, donc, qui ne saurait masquer l’enjeu de la conquête commerciale. Ce n’est pas du Bonetto.

Xavier Piechaczyk entend concentrer ses forces là où la RATP dispose d’un véritable avantage concurrentiel : les réseaux complexes et, surtout, le métro automatique. Le groupe revendique une position de numéro un mondial dans cette spécialité dès 2027.

Le message adressé à Keolis, Transdev et aux grands opérateurs internationaux est limpide : la RATP ne cherchera pas nécessairement à être présente partout, mais à s’imposer sur les marchés les plus techniques et les plus rémunérateurs.

L’autre pari est moins spectaculaire, mais potentiellement lucratif. Tunnels, fibre optique, réseaux énergétiques, immobilier, maintenance : Xavier Piechaczyk veut transformer les savoir-faire et les actifs du groupe en véritables centres de profit. La RATP ne vendrait plus seulement des kilomètres parcourus, mais des compétences industrielles et des services urbains.

Cette diversification pose néanmoins une question : jusqu’où peut-elle s'éloigner de son métier historique sans disperser ses moyens ?

Enfin, Xavier Piechaczyk promet une direction resserrée, davantage d’autonomie aux filiales et moins de normes internes. Derrière cette réforme de gouvernance se profile un enjeu décisif : faire fonctionner une entreprise publique historique avec la réactivité d’un groupe soumis à la concurrence.

Reste une faiblesse dans cette feuille de route : si les objectifs de chiffre d’affaires sont affichés, les investissements, les marges visées et les économies attendues ne sont pas détaillés.

La RATP a donc fixé son cap, mais pas encore dévoilé tous les moyens de l’atteindre.

PL